El quadre de comandament equilibrat

Qualsevol empresa, per petita que sigui, necessita un quadre de comandament, un suport administratiu que li permeti controlar de manera eficient el seu comportament amb relació al mercat. Sempre ha estat així, des que existeix el concepte “empresa”, i fins i tot des de fa mil anys; els egipcis, els fenicis i els sumeris registraven les seves transaccions comercials i així mesuraven la marxa dels seus negocis incipients.

Però a la pràctica, els “quadres de comandament” de la majoria de les empreses són quadres de comandament financers. No només això; són quadres de comandament financers a curt termini. Diuen el que passa, però rarament expliquen el perquè, i els falta perspectiva a mitjà i llarg termini.

Aquest tema sempre ha preocupat tant acadèmics com mànagers professionals, que han estat proposant fórmules que sortissin del marc de l'històric Harold Geneen (“numbers, only numbers”) i donessin una visió integral de les prestacions de l'empresa. Aquest esforç sistemàtic es va materialitzar a mitjan dècada dels anys noranta del segle passat, amb el llibre The Balanced Scorecard, en què Robert S. Kaplan y David P. Norton presentaven una metodologia que resultava equilibrada i integradora. Prèviament tots dos acadèmics havien estat treballant en el projecte en el Nolan Institute, una divisió d'investigació de KPMG. Després van publicar les seves reflexions a la Harvard Business Review, que van ser la llavor del llibre. És interessant d'observar que aquest llarg procés és molt típic del treball conjunt en management que es dóna en la societat nord-americana.

Per aquests autors, moltes estratègies fracassen perquè fallen en el seu procés d'implementació. Als executius els manquen les eines necessàries per traslladar les estratègies als plans d'acció i, alhora, uns plans d'acció sense un sistema elaborat de mesura tampoc no serveixen per res.

A The Balance Scorecard hi ha quatre grans lectures. La primera és la “perspectiva financera” (l'habitual); la segona és la “perspectiva del client” (els indicadors de mercat); la tercera és la “perspectiva de les operacions”, i l'última és la “perspectiva de la innovació i l'aprenentatge”. El model, que s'ha construït a força d'unitats didàctiques, facilita la seva comprensió i aplicació per part dels empleats.

Segons el meu judici el més important és el fet que permet dimensionar financerament els resultats no financers que, de fet, són els resultats que de veritat condueixen a l'èxit de l'empresa a llarg termini.