Som una fundació sòlida perquè si no ja no existiríem perquè hauríem desaparegut amb la crisi. A la fundació sempre hem tingut clar que mantenir els valors és clau i a més han estat compartits entre tots els patrons. Són valors que els vam decidir pensant que els voldríem realment dur a la pràctica. Des del primer moment ens vam definir com una comunitat de coneixement, per a mi això és molt rellevant. La Mercè Sala era una dona que tenia molta visió. Ella va saber veure de seguida que a través de la fundació podríem unir una sèrie d’empreses que tinguessin inquietuds i voluntat real de treballar posant a les persones en el centre de l’organització. També he de dir que la paraula recursos humans no ens agrada gaire perquè les persones no són recursos. Cal tenir present que les relacions humanes són difícils. Treballar cada dia vuit hores amb persones que no t’hi entens és com estar en un petit infern. Per això és bo parlar del clima laboral i saber buscar el talent de la persona.

El primer que ha de fer l’organització o la direcció de l’empresa és fer-ho compartit, donar-li la rellevància que realment té. Per a molts responsables de recursos humans les persones encara no estan al centre de decisió. Per exemple, no formen part del comitè de direcció. Això ja és un missatge claríssim que les persones compten molt poc. També hem de tenir en compte que els professionals que estan davant de l’àrea de recursos humans no tenen la mateixa visió en el camp laboral si s’és un advocat o si s’és un psicòleg. El talent l’hem de buscar però també l’hem de saber facilitar. Al final cal acompanyar les persones en el seu desenvolupament. Aquesta és una de les claus de la fundació Factor Humà. Cal donar confiança al treballador però també ha de ser coresponsable.

Moltes empreses no es prenen seriosament un dels moments clau d’una organització, que és la selecció dels equips de treball. Cal intentar esbrinar si aquella persona s’adaptarà a la cultura, als valors de la meva empresa. A l’àmbit empresarials això és fonamental. Des de recursos humans també han de tenir clar que la persona seleccionada no podrà saber fer la seva feina al cent per cent des del primer minut, per tant hauran de donar un temps i potenciar la formació i aprenentatge. Cal encaminar els més joves perquè vagin adquirint responsabilitats. I també es bo que convisquin amb generacions de persones més grans. Però si no hi ha un responsable d’equip que tingui clar que coordinar, dirigir i crear treballs d’equip d’alt rendiment és complex ho tindrà difícil. Per tant, persones formades amb tota aquesta mentalitat són molt rellevants. Tots els departaments tenen el seu pes.

Fer horaris més humans no té res a veure amb dir que hem de produir els 365 dies de l’any. Cal aplicar creativitat, si us plau. Cal afrontar la complexitat d’una manera més valenta i amb creativitat. És un drama la quantitat d’hores que es treballa diàriament i més quan se sap que a partir de les vuit hores ja es perd concentració.

La crisi ha ajudat a treure la màscara de les empreses. Ha servit per veure quina empresa creia en això de les persones i quina no. Conec bé les 63 empreses que formen part de la nostra fundació i sé que han viscut amb intensitat la crisi. Sé que han fet una aposta per la persona, malgrat que la majoria hem hagut de fer reestructuracions. Però hi ha moltes maneres de fer una reducció de plantilla. Es pot fer fora gent però cal veure com surten de l’organització. Amb quin acompanyament? Li has dit a l’empleat que quan les coses tornin a anar bé comptaràs amb ell? I si s’han rebaixat els salaris amb la crisi, ara que les coses van millor es podran recuperar ben aviat aquests sous? Podem dir que hi ha empreses que ho han fet bé i que ho continuaran fent bé, però també n’hi ha que pensen que la persona no és el centre que es mereix. Hem de pensar que la gent busca entorns que no et facin fora a la primera de canvi només prenent com a referència la fredor dels números. És cert que hi ha empreses que s’han vist obligades a fer retallades, o el que és pitjor, han tancat. Però moltes s’han aprofitat de la conjuntura. En un estudi recent on hem col·laborat amb una consultora que es diu Solocom titllen algunes empreses de depredadores. N’hi ha que només tenen el treballador per usar i llençar: ara et necessito, ara no; ara et faig un contracte escombraria, ara... Per exemple, el professor José Antonio Marina parla que el líder empresarial ha de tenir clar que aquest no només lidera una empresa sinó que lidera també tot allò que té a veure amb la part social. Les empreses no estan només per fer diners. N’hi ha que el seu focus és només a curt termini per entrar en beneficis. Per això els directors financers han tingut tanta força durant la crisi. Ara, o tot això ho canviem o la gent no voldrà treballar a les empreses amb aquest perfil.

En aquest país, en pagar salaris baixos es potencia els treballadors pobres. Això és un escàndol. Les empreses no haurien d’oblidar que un 20 de la població és pobra. També és veritat que molts han baixat salaris aprofitant-se de la crisi. Ara que l’economia s’està reactivant s’haurien d’apujar els sous. La nostra fundació està molt preocupada pels salaris low cost. Donarem missatges de què vol dir i denunciarem allò que el salari baix sembla que ha vingut per quedar-se. Una cosa és fer un esforç d’uns anys i l’altra veure-ho com a normal.

És duríssim. Hi ha molta gent que es mou encara pel curt termini. Amb l’excusa de rejovenir plantilla i la innovació es prenen decisions molt dures que afecten els treballadors de més de 45 anys. Em pregunto si la innovació només s’aconsegueix amb gent jove. Per què posem aquestes etiquetes que una persona de 50 anys no es pugui manegar amb les noves tecnologies? I el valor de l’experiència? Una persona de 25 anys té un bagatge concret i limitat, per molts màsters que tingui.

Com a fundació hem treballat en tallers específics com facilitar la convivència entre diverses generacions. Què vol dir treballar la diversitat? Vol dir promoure converses entre les diferents generacions, consistent a aplicar una eina molt interessant que és el mentoring, que vol dir, per exemple, que els més joves ajudaran les generacions més grans en temes de digitalització. Els més grans a vegades tenim por o vergonya de la utilització d’aquests canals.

Aquesta quarta revolució l’haurem d’encarar amb optimisme malgrat que també ens diuen els estudis que es perdran molts llocs de treball. També hi haurà moltes professions noves. Fa un temps qui s’imaginava que hi hauria persones expertes a fer volar drons?, i jo conec gent que no es treu el carnet de conduir perquè ja pensa que amb els cotxes del futur no hi haurà conductors. Hi haurà canvis grans, per tant la flexibilitat ben entesa, que no perjudiqui les condicions laborals, serà important. Com també ho serà tenir capacitat d’adaptació. Ens enfrontem a una revolució, però al llarg de la història n’hi ha hagut d’altres.

El cert és que com a ocupador no podràs garantir mai un lloc de treball per a tota la vida, però sí que podràs oferir un bon lloc de treball. Per a qualsevol de nosaltres, i sobretot els més joves, la necessitat d’aprendre constantment i desaprendre per tornar a aprendre, serà una constant. En algunes empreses ja no valoren tant la tècnica, la clau serà la capacitat d’adaptació. El professor Marina parla de virtuts o hàbits operatius, dirigits per valors, i parla de capacitat per afrontar problemes, capacitat per mantenir l’esforç i capacitat d’aguant, perquè en la vida hi ha moments fàcils i altres amb més dificultats. Per exemple, els directius han estat formats a base de la capacitació tècnica i molt enfocada als resultats. Potser caldria fer alguna crítica a les escoles de negocis. Amb vista al futur es formarà més pensant en les formes. Hi ha caps que entren a la feina i quan arriben no diuen ni bon dia. No reconeixen, no miren el treballador com una persona que pot donar molt de sí per l’organització. La motivació cada vegada serà més rellevant.

Ens la segueixen demanant totes les organitzacions, perquè és un dels grans temes mal resolts. No és fàcil escoltar activament. En les vides quotidianes i molt especialment a la feina, ens hem de preguntar fins a quin punt estem atents? Com mirem i reconeixem l’altre? És mol important per a un treballador saber si se’l té en compte, no pot ser que només compti com un número. La comunicació segueix sent molt rellevant. Ara s’estan fusionant la comunicació interna i l’externa. Si en el departament de persones -fins ara departament de recursos humans- no hi ha gent que entengui que la comunicació és una peça clau, hi haurà un problema a l’empresa. Hi ha moltes organitzacions que només treballen la comunicació cap a fora i llavors passa que un treballador s’assabenta del seu acomiadament a través dels mitjans de comunicació.

Hi ha molta feina a fer. S’ha avançat força però no suficient. Fa vuit anys vàrem posar en marxa un grup de treball només d’aquest àmbit que volgudament des del primer dia li vam dir responsabilitat social i sostenibilitat perquè tot va molt lligat. També és veritat que hi ha hagut empreses que han utilitzat la responsabilitat social merament com a màrqueting.

I tant. Per què cal treballar 12 hores al dia? Hi ha estudis que diuen que tenim els horaris menys flexibles d’Europa. Vam fer un estudi amb 12 empreses de la fundació, que tenen clar que les persones són el centre, i es van treure conclusions molt interessants. La gestió del temps i la salut tenen a veure. Hi ha molts accidents in itinere que es produeixen per dormir poc o no dormir bé. Els hàbits saludables són determinants per poder produir més i millor. La persona ha de ser persona en tots els seus àmbits, perquè no només és un treballador.