L’origen centenari de la família empresària Pont, propietaris del Grup Borges, és deguda més al caràcter emprenedor de la besàvia, segons va comentar Xavier Pont, membre de la quarta generació, el 28 de setembre a la sessió organitzada per l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar al Cercle d’Economia. Els quatre integrants de la tercera generació han estat els que han fet l’empresa gran fins als 1.093 empleats i 771 milions de vendes (67% a l’estranger) actuals: una pocket-multinational. S’organitzen per àrees, amb un lideratge fort compartit. Creen un consell d’administració amb independents, incorporen directius externs. Decideixen que tots els membres de la següent generació que ho desitgin podran treballar al grup, d’acord amb les seves capacitats i sense dependència jeràrquica directa entre ells.

Es van anar incorporant progressivament, i de forma desordenada, a l’empresa familiar vuit dels catorze integrants de la quarta generació. Depenien jeràrquicament de directius externs, però els progenitors feien sotilment pressió sobre aquests per afavorir-los (“cada pare creu que el seu fill és el millor del món”) creant-se divergències de tracte i en conseqüència friccions.

L’empresa havia anat agafant el iese-way: directius externs –molts d’ells provinents de multinacionals- i consellers independents molt empoderats, el que origina un cert desistiment de la família i una certa dictadura directiva. La tercera generació comença a puntejar a la direcció. Tot això crea un caldo de cultiu que esclata el 2007: es decideix acomiadar tots els familiars (en realitat sembla que la decisió es va prendre al 2002), quatre d’ells directius clau. Va ser molt dramàtic; quasi s’emporta l’empresa per davant. Es va passar d’empresa de gestió familiar a govern familiar de forma traumàtica. Només es manté a un familiar, com a president executiu del consell d’administració.

Es va acomiadar també a molts dels directius externs, i es varen decantar per promocionar la cantera, “els de la casa”, i incorporar talent “de la terra”. David Prats, que havia començat a treballar a Borges amb 20 anys, va arribar a CEO. Queda clara la línia de comandament; de sobtà l’ecosistema torna a funcionar: “es varen viure els millors 18 anys de Borges”. L’obsessió de la tercera generació pel negoci havia descuidat la planificació del relleu a la quarta. No s’havia fet protocol familiar. “Una empresa familiar ha de tenir normes i estructures” per evitar el nepotisme.

La propietat es va estructurar en una patrimonial per cada una de les quatre branques, el que simplifica la presència dominical al consell. La vacant de president del consell, provocada per la jubilació del familiar el 2020, es cobreix promocionant al CEO extern; i dona peu a la incorporació de més consellers independents; augmentant la professionalització del funcionament del consell.

Es crea un consell de família, amb un representant per branca –diferent del consell d’administració-, per vetllar per tots els temes de família i per la transmissió dels valors familiars als més de vint integrants de la cinquena generació. Es crea un protocol familiar que es va actualitzant. Se celebra una assemblea familiar anual. “Totes les baralles són per poder o diners: la política de dividends ha de ser bona, equilibrada i raonable. Quan l’empresa va bé tot va bé, haurem de veure que passa quan vinguin anys més durs”. La dimensió de l’empresa la fa fàcilment absorbible per una gran multinacional si la família trontolla. Es contempla la possibilitat d’obrir-se a capital extern si hi ha un projecte engrescador que ho justifiqui; “les noves generacions estan més obertes”.

Aquesta intensa història dona peu a reflexionar sobre el lideratge compartit; la diferència entre empresa familiar de treball, direcció, govern i propietat: la importància d’una línia de comandament clara; la dificultat de separar empresa i família: les conseqüències d’acomiadar familiars que treballen a l’empresa; l’encaix dels externs amb els valors de la família; la transmissió d’aquests a la següent generació; la importància de planificar el relleu i de tenir un protocol familiar; la dificultat de prendre decisions empresarials familiarment doloroses; els òrgans de govern de l’empresa i de la família; el valor de la presidència i dels independents al consell d’administració; l’estructuració de la propietat; i de la importància de la dimensió de l’empresa i de la unitat familiar.