Spanair, el “pou sense fons” de tots
Els errors comesos en la compra de l'aerolínia desapareguda i una gestió fallida que no va aconseguir tallar els costos, han estat determinants en el fracàs. Veus del sector es mostren inclements en les seves crítiques i titllen el final de ridícul i de desprestigi
No només s'ha fracassat, tal com s'ha fet el tancament; el ridícul és enorme
No s'entén que no s'actués dràsticament per tallar l'hemorràgia de les pèrdues
El projecte generava cada cop més desconfiança entre els inversors privats
La companyia tenia una estructura ‘high cost' però competia amb les ‘low cost'
Iberia ha aconseguit avortar tots els intents que li qüestionaven l'hegemonia al Prat
El 2012 ha començat d'una manera aclaparadora per a les aspiracions catalanes d'aixecar el llistó del Prat. L'interval de dies que van del 23 de gener (quan el ministeri va anunciar que es replantejava la privatització i el model aeroportuari de gestió individualitzada) al 27 (quan Spanair deixava de volar) constitueix una setmana negra per a aquest objectiu. Malgrat el comunicat d'alè que ha fet públic el Comitè de Desenvolupament de Rutes Aèries (organisme format per la Generalitat, l'Ajuntament de Barcelona, la Cambra i l'aeroport per impulsar la connectivitat), el cert és que la que ha estat considerada com una de les grans apostes estratègiques de país ha quedat profundament tocada, i, el que es més preocupant, la forma com s'ha produït el tancament de l'aerolínia (la de tots) ha estat un cop molt fort per a l'autoestima del país en el pitjor dels moments.
El dia 10 està prevista la compareixença al Parlament de Lluís Recoder i Andreu Mas-Colell, consellers de Territori i Economia, respectivament, per parlar sobre el col·lapse de Spanair. En espera de les explicacions del govern català i de les aportacions del conjunt de la classe política sobre aquest assumpte, les opinions copsades entre professionals vinculats a la navegació aèria catalana no deixen espai a la clemència: critiquen la miopia d'un inici quan no es van veure els vicis amb què arrencava el projecte, la forma com es va gestionar la companyia durant els tres anys de vida i, finalment, com s'ha extingit. Les persones consultades manifesten haver rebut sempre amb desconcert les notícies que la companyia anava generant sobretot pel que significava de contravenir algunes regles no escrites del negoci, especialment les relatives al control de costos.
LA COMPRA.
Malgrat que algunes veus asseguren que hauria estat més efectiu (i barat) aixecar una aerolínia partint de zero, Carles Martí, president del Comitè de Transport Aeri del clúster aeroespacial a Catalunya (BAIE), pensa que és comprensible que Spanair fos vista com una bona oportunitat tenint en compte l'objectiu fixat: tenia una apreciable posició en el mercat i estava preparada per fer vols de llarga durada. “És un punt de partida que té sentit”, comenta Martí.
En aquells moments la companyia amb la base a Palma no tenia gaires pretendents perquè pecava d'una estructura high cost en un moment en què les aerolínies de baix cost havien imposat el seu model en el curt radi (menys de 800 quilòmetres). Martí pensa que s'haurien d'haver aprofitat les negociacions per condicionar la compra a una reestructuració prèvia. En canvi no es va fer i aspectes com ara el conveni dels pilots es va arrossegar durant molt temps, penalitzant els comptes.
En el mateix sentit s'expressa Jordi García, avui director d'Alumni UB i exdirector financer de Clickair, la filial low cost que Iberia va crear: “Spanair portava plom a les ales”, assegura. L'elevada proporció de treballadors per avió o de les hores que es manté operativa la nau cada dia -ràtios que es fan servir al sector per analitzar els costos-, així com els privilegis laborals dels pilots i el fet de tenir tres flotes (avions de Boeing, MD i Airbus), eren característiques pròpies d'una companyia de la vella guàrdia. El risc de la jugada residia en el fet que Spanair havia de passar molt de temps en el negoci del curt radi. Les aerolínies “tradicionals” només poden justificar els seus costos en recorreguts llargs i per això renuncien a les distàncies curtes.
L'exemple més clar és el d'Iberia, que el 2006 es replega a Barajas i funda Clickair per operar des de Barcelona amb les mateixes armes de les low cost. Dos anys i mig abans havia nascut Vueling, que a poc a poc havia anat esgarrapant-li mercat i amenaçant el rendible negoci del pont aeri. Clickair es va dissenyar com una arma contra Vueling -segons expliquen persones que van estar en el procés- que finalment va claudicar. La fusió, el febrer del 2009, malgrat que sota la marca de la vençuda, era la clara victòria d'Iberia (que té el 46% de la companyia), que reclamava per a si un mercat que sempre ha considerat el seu natural: Barcelona. Spanair venia a ser una nova molèstia.
LA GESTIÓ.
Els problemes de capital han estat una de les constants de l'aerolínia des dels seus orígens. La dificultat per capar inversió privada ha fet que la Generalitat s'hi impliqués cada cop més. Sent aquest un motiu de discòrdia amb Vueling, principal operadora del Prat, i finalment la raó d'una denúncia davant les autoritats europees de la competència que ha pogut precipitar el final. “El capital d'inversors del sector aeronàutic no ha arribat perquè mai s'han fiat del projecte i el capital de fora del sector s'ha vist frenat per la prudència”, diu Martí.
Cal pensar que, mentre això passava a Spanair, un projecte que parteix de zero com és la nova aerolínia Volotea, promoguda per Carlos Muñoz i Lázaro Ros, ha aconseguit mobilitzar una inversió superior a la que es va necessitar per a Vueling, de la qual ells van ser fundadors.
Per a les persones consultades, una de les qüestions que més suspicàcies han despertat dins el sector és la figura de Ferran Soriano, un gestor amb un reconeixement públic sobretot després del seu pas pel FC Barcelona però amb cap experiència en un negoci que reclama taules. Se suposava que aquest coneixement l'aportava Mike Szücs, el director general, però en la pràctica no estava tan clar. En aquest terreny, el tàndem Josep Piqué-Álex Cruz, president i director general de Vueling, ha donat molt més bons resultats. La prova és que des del 2009 Vueling s'ha consolidat com una companyia rendible i ben gestionada, mentre que Spanair anava acumulant pèrdues any rere any malgrat que a les dues les afectava la crisi econòmica i l'entrada de Ryanair al Prat el 2010.
“És incomprensible la passivitat demostrada davant la gran hemorràgia; s'havia d'haver tallat ràpidament”, exclama Jordi García. En aquest sentit, José Mariano López-Urdiales, fundador de l'empresa Zero2Infinity i amb una notable experiència en el sector, pensa que el projecte ha estat marcat per “la improvisació i la fe”. Fe que el govern de CiU va perdre per les constants demandes de capital però sobretot quan va començar a dubtar de la informació que rebia de la companyia, segons es desprèn d'algunes manifestacions de membres de l'executiu.
Al final, la gestió semblava centrada en la recerca d'un soci industrial que aportés capital. Bancs d'inversions, companyies amigues del club de Star Alliance, com ara l'alemanya Lufthansa o l'asiàtica Singapour Airlines, i finalment una no alineada com Qatar Airways, la negativa de la qual va precipitar la caiguda de Spanair.
EL DESENLLAÇ.
Al final, la impressió és que Iberia ha tornat a guanyar la partida. “És obvi que Iberia no veu amb bons ulls que El Prat pugui ser un hub internacional que pugui competir pel tràfic cap a Amèrica”, subratlla Martí. De la seva època a l'equip directiu de Clickair, Jordi García diu que va aprendre a no subestimar la capacitat de l'antiga companyia de bandera espanyola per afrontar la competència i defensar el “seu mercat”, però pensa que això no ha de servir per justificar les mancances i els errors comesos des de Catalunya. Potser una de les lliçons és que hi ha moltes maneres de lluitar per l'aeroport del Prat, però que una d'elles no és portant una aerolínia.
