opinio

Liderar en l’era de les contradiccions

A la persona que ha de liderar se li demana que generi idees, que experimenti, que arrisqui, que incrementi les interaccions i la comunicació, que tingui una visió sistèmica, que valori des de diferents perspectives, que sigui flexible, creativa i àgil en la presa de decisions i que innovi. A més, ha d’assegurar resultats, desenvolupar el seu equip i mantenir la pau social

El 2011, fa set anys, vaig prendre una de les decisions més complicades de la meva vida, que, vista amb el temps, ha estat una de les millors.

Vaig deixar de treballar dins d’organitzacions per treballar per a les organitzacions, de ser directiva a treballar per a directius. Des de llavors, la meva vida professional consisteix a acompanyar homes i dones amb responsabilitats de lideratge en aquests temps de complexitat, de grans reptes i de grans contradiccions, un exercici complicat i alhora apassionant.

En aquell moment, feia tres anys de la caiguda de Lehman Brothers, un esdeveniment que va fer trontollar moltes de les certeses que ens semblava tenir. Va començar llavors una forta crisi econòmica.

Si unim això als desafiaments de la globalització, al creixement exponencial de la tecnologia, als canvis en els comportaments dels consumidors i a l’empenta de la digitalització -que ha contribuït a crear noves maneres de comunicar-nos, de relacionar-nos, de treballar, etc.-, podem dir que som al mig d’una tempesta perfecta, d’allò que es defineix com el món VICA: volàtil, incert, complex i ambigu.

Les contradiccions més evidents que una persona amb rol directiu ha d’encarar cada dia tenen a veure amb molts factors, tot i que hi ha una constant: el temps. Aquestes són algunes de les contradiccions:

X Hi ha un domini de l’emergència, tot és urgent, s’han de prendre decisions ràpides, amb el mínim d’errades, tenint en compte una gran quantitat d’informació, moltes vegades contradictòria.

X Les empreses s’han d’avançar a la competència, conèixer els seus consumidors i respondre o preveure les seves necessitats, però també es demana consens intern, acords a l’hora de donar solucions i respostes, anar tots a l’una.

X Les expectatives dels professionals han canviat, volen créixer i desenvolupar-se, i esperen feedback que els ajudi a assolir resultats i a aprendre. Normalment, a les organitzacions es considera molt important el talent, però hi ha altres prioritats.

X S’han d’aconseguir beneficis a curt termini, en un entorn d’alta turbulència, incrementant la productivitat i innovant, i això demana temps.

X Es valora molt la conciliació vida laboral/personal, i cada vegada són més difuses les fronteres i els límits entre una i l’altra; l’ús de la tecnologia ho ha facilitat.

En aquest context, es demana a la persona que ha de liderar que generi idees, que experimenti, que arrisqui, que incrementi les interaccions i la comunicació, que tingui una visió sistèmica, que valori des de diferents perspectives, que sigui flexible, creativa i àgil en la presa de decisions i que innovi. A més, ha d’assegurar resultats, desenvolupar el seu equip i mantenir la pau social.

En la meva experiència al llarg d’aquests anys amb directors i directores de diferents tipus d’organitzacions i sectors he trobat un comú denominador: estan aclaparats per les contradiccions que he comentat abans i per la complexitat del seu dia a dia. Són conscients que necessiten liderar d’una altra manera, però sovint diuen que canviar costa molt o que és gairebé impossible.

I certament, el canvi és complicat, perquè per respondre a aquests requeriments és important aprendre tècniques i habilitats (s’han de fer canvis en el fer), però no n’hi ha prou, també es requereix un canvi en profunditat (en el ser). És necessari un aprenentatge transformacional, posar-nos a nosaltres mateixos com a subjectes actius d’aprenentatge i fer-ho des de totes les dimensions. Hem de transformar-nos per transformar. Com diu una frase de Viktor Frankl: “Quan no podem canviar la situació a què ens enfrontem, el repte consisteix a canviar-nos a nosaltres mateixos.”

Un pensament d’Otto Scharmer en el llibre Presence que també va en aquesta línia diu: “Hi ha un punt cec que no es refereix al què ni al com, a què fan i com ho fan els líders, sinó al qui, a qui som i a l’interior o font des d’on operem, tant a escala individual com col·lectiva.”

La transformació no és ràpida, és de mitjà recorregut, i requereix fer un camí. Alguns passos en aquesta ruta consisteixen a:

X Somiar, descobrir el “per a què” i el propòsit, allò que et mou, allò per la qual cosa val la pena fer el camí. Imaginar què aconseguirem si ho aconseguim.

X Descomprimir, expressar els sentiments i les emocions sobre el canvi, reconèixer pors i esperances i compartir-ho.

X Descobrir, aprofundir en l’autoconeixement, explorar a fons fortaleses i potencials, què he de deixar enrere i què he d’incorporar, què m’ajuda i què m’impedeix avançar.

X Dissenyar el camí, quins són els passos que he de fer per aconseguir-ho.

X Fer, experimentar, provar, explorar el propi talent.

Aquest camí és com el moment actual: genera contradicció, és apassionant i esfereïdor alhora, és un camí d’acceptació, d’autodescobriment i de repte, de prendre consciència, d’acceptar la vulnerabilitat i de coratge, molt coratge.

Una frase de George Addair que m’agrada molt diu: “Tot el que sempre has volgut, està a l’altre costat de la por.” Deu ser veritat? Som-hi, provem-ho.



Identificar-me. Si ja sou usuari verificat, us heu d'identificar. Vull ser usuari verificat. Per escriure un comentari cal ser usuari verificat.
Nota: Per aportar comentaris al web és indispensable ser usuari verificat i acceptar les Normes de Participació.